При побудові KPI для керівників потрібно враховувати кілька принципів (див. також табл. 1).

Прив'язка KPI до стратегії

Ключові індикатори повинні залежати від мети компанії від того, що Ви хочете досягти за певний період. Наприклад, завданнями можуть бути заняття лідируючого становища на ринку або вигідний продаж бізнесу. Тоді в першому випадку як KPI виступатимуть обсяги продажу, розширення клієнтської бази, а в другому – підвищення капіталізації компанії, отримання максимальної вартості для продажу.

Мета має бути формалізована, тобто виражена письмово і розбита на цілі нижчого рівня – завдання, реалізація яких дозволить досягти головної мети. Бажано намалювати дерево цілей та ув'язати їх із діючою організаційною структурою компанії.

ЗрозумілістьKPI

Як не дивно, часто люди бояться показати свою непоінформованість у якомусь питанні і готові працювати, навіть не розібравшись у завданні. Я спостерігала постановку завдань у одному великому холдингу. На нарадах у першої особи співробітники кивали головою, вислуховуючи завдання, а вийшовши з кімнати, питали один одного, що мав на увазі бос.

Потрібно чітко прописати, що Ви вкладаєте у кожний термін системи KPI. У компанії має бути положення про KPI, затверджене органом влади компанії (Генеральним Директором, Радою директорів, Правлінням). У положенні не зайвим буде навести приклади та формули розрахунку. По можливості всі терміни слід прив'язати до статей бухгалтерського обліку. Якщо Ви використовуєте російські стандарти бухгалтерського обліку, спирайтеся на них, якщо МСФЗ, то використовуйте терміни та розрахункові показники з цієї системи. Якщо Ви використовуєте дві системи звітності, то чітко вкажіть, якою системою буде розраховуватися конкретний показник. Наприклад, в повному обсязі матеріальні активи, враховані в МСФЗ, як і відбиваються у російських стандартах.

Проведіть одну-дві збори, на яких поясніть зміст положення про KPI. Нехай кожен топ-менеджер розрахує свою премію (наприклад, на підставі даних попереднього року). Дайте на це кілька днів, а потім знову скликайте всіх та розберіть помилки. Іноді після таких зборів доводиться вносити зміни до становища.

Гранична кількість показників

Під час затвердження KPI визначте максимальну кількість показників, які будуть встановлені для кожного керівника. Я вважаю, що людина може одночасно контролювати не більше ніж п'ять – сім показників.

Реальна досяжність

Великої помилки припускаються ті, хто встановлює завищені KPI, керуючись принципом «поженешся за сонцем – спіймаєш світлячка, поженешся за світлячком – не спіймаєш нічого». Топ-менеджер, отримуючи завдання, яке свідомо неможливо чи надзвичайно складно виконати, просто перестає докладати зусиль до його виконання.

KPI розраховуються щорічно – це мінімально достатній термін, щоб оцінити досягнення топ-менеджера. Як вчинити, якщо топ-менеджер влаштувався працювати протягом року? Щоб відповісти на це питання, наведу приклад групи компаній Insol (Москва). Змінна частина зарплати розраховується там в такий спосіб. До плану роботи вносяться показники, що ґрунтуються на аналізі досягнень керівника за аналогічними критеріями за попередні роки з додаванням 20% (плановий відсоток розвитку на рік, встановлений виконавчим директором). Якщо ж керівник прийнятий у компанію нещодавно, то при складанні плану вивчаються показники діяльності його попередників, а потім до середнього значення також додають 20%. Розмір премії залежить від рівня виконання цього плану. Наприклад:

• 50% премії, якщо отримано показник вище за плановий;
• 30%, якщо отримано плановий показник;
• 10%, якщо отримано показник нижче за плановий;
• змінна частина не сплачується, якщо отримано неприпустимо низький показник.

Поєднання особистих та загальних показників

У системі KPI краще поєднувати особисті та загальні показники. Загальні – це показники роботи структурного підрозділу, яким керує Ваш топ-менеджер (підприємства групи компаній, філії, департаменту, відділу). Загальні показники допоможуть забезпечити командну роботу, зацікавленість керівника у підсумковому результаті. Пропорції особистих та загальних показників залежать від специфіки галузі, конкретної компанії та посади особи, для якої встановлюються KPI. Чим вища посада особи, тим менша частка особистих показників. У топ-менеджера особисті показники можуть становити 10-20% або навіть зовсім відсутні. Прикладами особистих KPI глави компанії може бути отримання кваліфікаційних атестатів фахівця фінансового ринку (обов'язково деяких компаній), підготовка наступника.

Результат, який можна порахувати

KPI обов'язково має виражатися у конкретних цифрових показниках. Наприклад, для директора з персоналу неприйнятним є такий показник, як забезпечення компанії висококваліфікованими кадрами. Допущено відразу кілька помилок: не зрозумілий термін, кількість, склад кадрів. Крім того, дана оцінна категорія «висококваліфіковані». Директор з персоналу та Генеральний Директор можуть не зійтись у розумінні, підібрані кваліфіковані чи висококваліфіковані кадри.

Необхідно визначити, як буде розраховуватись показник. Неправильно, якщо для розрахунку потрібно купувати дорогу інформацію, залучати сторонні організації або витрачати багато часу для розрахунку. Наприклад, якщо директору з маркетингу встановити показник «впізнаваність бренду», треба розуміти, що доведеться замовляти дороге дослідження з метою оцінки цього показника.

Для кожного KPI краще встановити рівні досягнення: пороговий (нижче за який бонус не нараховується), цільовий (при якому виплачується передбачений бонус) і максимальний (понад якого виплачується підвищений бонус).

Можливість керівника впливати на показник

Є деякі загальні показники, на які вплив може бути опосередкований, але в особистих показниках має бути прямий зв'язок між дією та результатом. Наприклад, для фінансового директора не можна встановлювати KPI «наявність касових розривів», якщо рішення про терміни оплати, надання товарних кредитів та про оплату одному контрагенту або затримці іншому приймає особисто Генеральний директор.

Винагорода має бути суттєвою

Якщо частка бонусу незначна в загальному доході менеджера, то він не приділятиме достатньо часу на досягнення стратегічних цілей, а натомість порине у вирішення «невідкладних» поточних проблем. Бонус топ-менеджера має бути не меншим за 100% фіксованої частини оплати праці (для рядового персоналу – не менше 20%).

Розмір винагороди має бути справедливим

Ваші співробітники сприйматимуть як справедливі ті показники, які не більше ніж на 30% відрізняються від показників у цій галузі. Тому під час розробки KPI вивчіть досвід колег.

Наступне важливе питання – справедливий порядок обчислення KPI. Уявіть, що для топ-менеджерів як KPI встановили певний розмір прибутку, а в кінці звітного періоду з'ясувалося, що вдалося досягти лише 50% показника, що відповідно до положення про KPI не преміюється. На перший погляд, все справедливо. Однак якщо врахувати, що цей рік був кризовим і більше 50% компаній галузі збанкрутували, а ті, що залишилися, важко вийшли в нуль або отримали мінімальний прибуток, то виявляється, що керівництво цієї компанії, отримавши 50% ключового показника, здійснило подвиг і, безумовно, заслуговує премію. Щоб уникнути подібної проблеми, слід було прив'язати показники до загальногалузевих.

Таблиця 1

Приклад KPI для топ-менеджера – Генерального директора

Приклад із практики 1. KPI для директора магазину

Наведу приклад торговий дім «Народний» (Бішкек, Киргизія). У цій компанії встановлені наступні KPI для директорів магазинів.

KPI 1. Виконання плану продажу.Виражається ставленням фактичного виторгу магазину за звітний період до планової виручки. План продажів на звітний період затверджується Генеральним директором за погодженням із фінансовим та комерційним директорами. Оцінку цього ключового показника проводить аналітик компанії (див. табл. 2).

Таблиця 2

KPI 1 директора магазину «Виконання плану продажу»

KPI 2. Дотримання звітної та виконавської дисципліни.Виражається у своєчасній підготовці звітів, передачі до оплати рахунків за комунальні послуги, здачі документів до архіву, обміну даними, виконання розпоряджень Генерального Директора, виконання норм з інвентаризації, дотримання корпоративних стандартів, дотримання звітної та виконавчої дисципліни. Оцінку показника здійснює комерційний директор компанії. Одне порушення – один бал. (див табл. 3).

Таблиця 3

KPI 2 директори магазину «Дотримання звітної та виконавської дисципліни»

KPI 3. Робота підлеглого персоналу.Оцінку персоналу проводить куратор за затвердженими параметрами з перерахунком порушень у бали. Наприклад, паркування та вхід до магазину повинні відповідати інженерно-технічним та санітарним вимогам. Невідповідність – 2 бали (див. табл. 4).

Таблиця 4

KPI 3 директори магазину «Робота підлеглого персоналу»

Приклад із практики 2. KPI для директора російського підрозділу великої холдингової компанії

Спочатку компанія KPI була прив'язана до EBITDA. Потім бізнес перейшов у наступну стадію розвитку. При цьому прибутки зростали, але не було корпоративної дисципліни.

Перед директором підрозділу поставлено чотири завдання:

• мінімізація витрат підприємства;
• збереження досягнень попередніх періодів;
• дотримання порядку ухвалення рішень за стандартами головної холдингової компанії;
• мінімізація збитків.

Щоб стимулювати директора домагатися цих цілей, йому встановлено чотири KPI. При досягненні планових показників виплачується винагорода у вигляді 150% річного окладу.

KPI 1. Хоча б одна з торгових точок, що діють понад рік, у збитку понад три місяці.Виконання цього показника оцінює рада директорів чи комітет з аудиту виходячи з звіту операційного прибутку. Вага KPI 1 у бонусі – 0,3 (тобто 30% бонусу).

KPI 2. Невиконання показника EBITDA за звітний період.Виконання цього показника оцінює рада директорів або комітет з аудиту на підставі звіту про прибутки та збитки. Вага KPI 2 у бонусі – 0,3.

KPI 3. Порушення внутрішніх нормативних документів щодо порядку ухвалення рішень.Наявність чи відсутність прецедентів фіксує рада директорів. Вага KPI 3 у бонусі – 0,2.

KPI 4. Невиконання рішень ради директорів.Наявність чи відсутність прецедентів фіксує рада директорів. Вага KPI 4 у бонусі – 0,2.

KPI та мотивація персоналу. Повна збірка практичних інструментів Клочков Олексій Костянтинович

4.1.2. KPI для підрозділу Фінансова дирекція